L’expérience et la relation client connaissent une actualité médiatique sans précédent. Les entreprises n’ont jamais eu autant de possibilités pour comprendre et analyser les faits et gestes de leurs prospects et clients. Pourtant les arbitrages stratégiques dans les entreprises ne prennent encore que timidement en compte la voix des clients. Quand il s’agit d’arbitrer entre la rentabilité court terme et le développement de la valeur client à moyen terme, la chaise symbolisant le client dans certains comités de décision semble rester vide… Une transformation profonde des entreprises nous semble indispensable pour exploiter une différenciation pérenne.
Une transformation profonde des entreprises nous semble indispensable pour exploiter une différenciation pérenne.
« Le client au centre » : plus que des mots !
Le besoin d’une véritable prise en compte de l’expérience client dans ces arbitrages est devenue critique pour les grandes entreprises. Un nouveau type de compétition, souvent issu – mais pas exclusivement – de l’économie digitale, provient d’entrepreneurs ayant articulé leur proposition de valeur sur l’observation fine d’irritants clients. L’exemple est rebattu mais c’est bien en fluidifiant, simplifiant et enrichissant le parcours client de bout en bout qu’Uber a pu se faire une telle place sur le marché de la mobilité urbaine. Aucun secteur n’est à l’abri d’une rupture radicale. Pensons seulement aux néo-banques, plateformes de streaming, services d’échanges entre particuliers, ces acteurs conservent une attention aiguë sur la Voix du Client afin d’ajuster en permanence leur proposition de valeur et maintenir leur différenciation.
La « considération » au cœur du nouveau rapport entre le client et la marque
Le client souhaite participer, comprendre, intervenir, partager… Il établit spontanément un rapport d’égalité avec les marques. Il souhaite être impliqué dans la conception des produits et services. La consommation devient un territoire d’expression où le besoin de reconnaissance est fort. Le client s’exprime urbi et orbi sur ses motifs de satisfaction et de mécontentement à l’ensemble de la communauté.
En conséquence, les entreprises doivent résolument adopter la « considération » dans leur modèle de management de la relation client et toutes ses dimensions – avec le client, entre managers et collaborateurs, entre services – fondé notamment sur l’écoute des parties prenantes et la co-construction.
Des marques de considération et un service attentionné constituent le socle de la confiance et de la fidélité des clients. Mais cette considération doit être authentique envers chaque client (et collaborateur), c’est-à-dire au quotidien aligner les valeurs, les discours et les actes. Cela doit se traduit pour un grand groupe de services, par exemple, par :
• La reconnaissance du client, de son histoire personnelle, ses projets aux moments clés de sa vie et son historique avec l’entreprise
• La reconnaissance de la bonne foi du client dans le traitement des réclamations
• La reconnaissance de l’ancienneté, de la fidélité et la récompense des clients les plus fidèles
• L’adaptation des parcours clients à toutes les typologies de clients et notamment les moins experts à l’utilisation des outils numériques
• La prise en compte des avis et retours clients
• L’écoute de la Voix du Client
• La participation des clients à la vie de la marque et à ses innovations
« Where there is a will there is a way ! »
Les vertus du management client sont accessibles aux leaders établis. Ils doivent « seulement » déployer des efforts accrus pour fluidifier leur organisation, leurs processus, leur système d’information et accompagner leurs collaborateurs dans cette transformation.
Les exemples d’acteurs français ayant déjà saisi le virage de l’expérience client ne manquent pas. Des entreprises aussi variées que Nespresso, Leroy Merlin, La Poste, AccorHotels, Air France, Orange, Allianz et Nissan conduisent une transformation profonde pour tirer parti des nouveaux instruments du management client (data science, feedback management, réseaux sociaux, design thinking, open innovation, …) et concevoir une expérience fidélisante.
Trois facteurs clés sont à considérer par les entreprises souhaitant donner un pouvoir accru à leurs clients dans leurs décisions stratégiques.
1. L’impulsion vient des dirigeants et ceux-ci doivent montrer l’exemple. En plus de fixer le cap, le management client d’une entreprise passe par une implication forte et pérenne de la direction générale. Cela peut passer par l’intervention de représentants de la Voix du Client en Comex, la multiplication d’immersions terrain voire le traitement d’interactions clients (un acteur du secteur aérien nous confiait que des directeurs s’engagent à répondre à quelques réclamations chaque mois). Cette exemplarité requiert aussi une transversalité accrue : les irritants clients coïncident rarement avec les frontières d’une organisation, il faut multiplier les initiatives transversales avec un sponsorship collégial.
2. Les investissements dans l’amélioration de l’expérience client doivent être valorisés financièrement. Quoi qu’on en pense, des indicateurs financiers sont indispensables au pilotage stratégique des entreprises. Aussi forte soit-elle, la conviction des bénéfices de l’amélioration de l’expérience client doit s’accompagner d’ambition de développement de la performance économique. À défaut, les efforts engagés seront remis en cause au moindre décrochage passager des résultats. Quelques indicateurs permettant d’inscrire ces ambitions dans les exercices de planification (budget, plan stratégique, comité d’investissement …) et de piloter régulièrement la progression sont nécessaires. Ils permettent en outre d’associer l’ensemble des collaborateurs au travers de systèmes d’incentives reflétant l’engagement client. Plusieurs entreprises ont développé des systèmes permettant de convertir des mesures de l’engagement client (effort client, recommandation, …) en performance économique tangible. Ces méthodes ne sont pas parfaites mais pas moins que toute autre prévision.
3. Enclencher une transformation en profondeur associant l’ensemble des collaborateurs. Adopter le management client nécessite des changements à tous les niveaux de l’organisation qu’il s’agisse des collaborateurs en interaction directe avec le client ou des services centraux qui définissent les processus, les standards et les objectifs intermédiaires. Pour aligner l’ensemble de ces composantes, il faut s’engager dans la durée, former et évaluer les collaborateurs en fonction des nouveaux objectifs, adopter les formes de travail faisant une forte place à la voix des clients, par exemple en amont des développements de produits et services, …
Tous les outils permettant de prendre en compte la voix des clients dans la stratégie des entreprises existent et disposent d’une réelle maturité. Il ne nous resterait qu’à tendre l’oreille et agir en conséquence, chiche ?
“Les entreprises n’ont jamais eu autant de possibilités pour comprendre et analyser les faits et gestes de leurs prospects et clients.”
Article rédigé par Vincent PLACER, Partner de Colorado, filiale Conseil et Voix du Client du Groupe Comdata